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Le paradoxe des projets est le même quel que soit le domaine concerné :

Le temps consacré à l’analyse est insuffisant, parce que l’on souhaite disposer de plus de temps en fin de projet pour corriger les erreurs commises dans les phases de développement, qui auraient été évitées si l’on avait pris plus de temps dans la phase d’analyse.

Derrière ce paradoxe, se cachent des réalités économiques et de vrais faux-arguments.

Cycle de vie du projet
Un projet, tout comme un produit, possède son cycle de vie. Celui-ci est décomposé en phases principales.
Le schéma ci-dessous donne une représentation du cycle de vie d’un projet type.

L’échelle de mesure du temps est une période calendaire (jour, semaine ou mois) et non la charge de travail en jour/homme.
Cette remarque est essentielle, car, certaines durées sont incompressibles.
Multiplier les ressources intervenant sur la phase de définition fonctionnelle, par exemple, ne permettra pas de finaliser le dossier plus rapidement : la période de gestation d’une femme est de neuf mois. En mettant neuf femmes ensemble, la durée ne se réduit pas à un mois !

Par contre dans les phases de réalisation, l’ajout de ressources et la parallélisation des tâches permettent de réduire la durée calendaire, dans certaines proportions.

Les gestionnaires de projet ont la responsabilité de tenir les délais, de respecter les enveloppes budgétaires et de fournir des produits satisfaisant aux critères de qualité.
Ils se trouvent donc confrontés à la disproportion des ressources impliquées dans chaque phase et à l’impact potentiel du risque induit par un retard intervenant sur chacune d’elles.

L’impact potentiel dans les phases d’analyse est faible puisqu’il y a peu de ressources impliquées.
A l’inverse, un jour de retard en phase de réalisation, étant multiplié par le nombre de ressources affectées, se traduit par une surcharge financière importante.

Le gestionnaire de projet aura donc tendance à raccourcir les temps d’analyse, pour se donner une « bulle d’oxygène » en gagnant du temps pour les phases avals.
Par ailleurs, cela permet également de fournir des reportings présentant un tableau de marche en avance sur les prévisions. Il est effectivement habituel de remarquer que le retard n’apparaît quasiment jamais en analyse mais qu’il commence à être constaté dans les phases de réalisation.

Enfin, si les analyses sont dévolues à des ressources internes appuyées par des experts externes, les phases de réalisation sont, en général, confiées à des sociétés externes dont l’intérêt est d’anticiper le démarrage de leurs interventions.
En premier lieu, elles pourront présenter des revenus en avance sur les prévisions. En second lieu, les anomalies constatées en phase de tests et d’intégration donneront lieu à des compléments d’intervention.

En définitive, deux intérêts apparemment antagonistes, celui du client qui doit respecter ses enveloppes budgétaires et de la société de service qui cherchent à maximiser son intervention, se retrouvent dans une démarche commune.

Les tâches de la gestion de projet
Deux notions se dégagent de ces constats.
D’une part, le Directeur du projet a une responsabilité absolue pour tenir le cap (faire respecter les phases du cycle de vie) et d’autre part, la qualité de la structuration et de la planification du projet constituent la garantie de disposer d’une base sérieuse sur laquelle asseoir les activités de suivi.

Les activités majeures de la gestion de projet peuvent se résumer aux cinq suivantes :
– Démarrer ;
– Structurer ;
– Planifier ;
– Suivre ;
– Clôturer.
Chaque phase est importante. Elle permet d’identifier avec certitude où l’on se situe dans le cycle de vie.

Le démarrage officiel d’une phase entérine deux points :
– la phase précédente a été clôturée ;
– la structuration des tâches de la nouvelle phase a été réalisée et acceptée.

La structuration revêt une importance capitale pour le projet. Elle définit l’ensemble des tâches qui devront être réalisées pendant la phase en précisant qui a la responsabilité de les réaliser (interne ou externe), les livrables qui devront être produits, ainsi que les critères qualité associés aux livrables permettant de juger objectivement lors de la réception s’ils y ont satisfaits ou pas.
Une tâche oubliée, et c’est toute la planification qui peut s’en trouver remise en cause, si elle concerne le chemin critique. C’est à coup sûr un coût supplémentaire.
Des livrables incomplètement décrits, et ce sont les tâches ultérieures auxquelles manqueront l’information omise dans la tâche précédente.
Des critères qualité mal définis et ce sont des livrables qui devront être acceptés en l’état bien qu’ils ne rencontrent pas les attentes.

La planification a pour objet
– de définir l’enchaînement des tâches (positionner toutes les tâches en perspective les unes par rapport aux autres) ;
– d’estimer les charges de travail nécessaires au bon achèvement de chacune des tâches.
Nota bene
La planification fournit un résultat théorique servant de base sur laquelle les plannings seront établis. Le planning intègre effectivement les disponibilités des ressources réelles, alors que la planification est établie avec des ressources « types ».

Le suivi a pour objet d’identifier les écarts éventuels entre la réalité et les prévisions et de prendre les mesures préventives pour les tâches suivantes et de prendre les mesures correctives pour les activités en-cours.
Le suivi concerne les aspects financiers, communication, risques, …

La notion de clôture a pour objet de fermer une phase avant de passer à la suivante. Ce qui a pour effet d’éviter les remises en cause des livrables et donc des retours en arrière extrêmement coûteux en temps, ruineux en coût et dévastant le moral des équipes.

Cycle de vie et gestion de projet
La gestion de projet adapte en permanence ses activités à la phase du cycle de vie dans laquelle le projet se situe.

Pour avoir une idée de ce que représente la gestion de projet et la façon dont elle interagit sur le cycle de vie du projet, il convient de concevoir, le cycle de projet comme un boulon et la gestion de projet comme un écrou sur lequel ont été représentées les cinq tâches.
L’écrou tourne autour du boulon en suivant le pas de vis.
Chaque fois que l’écrou a effectué une rotation de 360°, les cinq tâches ont été exécutées, et il passe à une phase suivante en recommençant par la tâche démarrage….

Le schéma ci-dessous donne une représentation des notions Cycle de vie et gestion de projet

Les fondamentaux
Quelle que soit la nature du projet, les fondamentaux demeurent les mêmes
Leur respect et la mise en application de concepts simples constituent des protections efficaces contre les erreurs de gestion qui paraissent anodines, mais se révèlent lourdes de conséquence pour l’entreprise
– respecter le cycle de vie et établir des ratios normaux dans la durée des phases ;
– appliquer de façon systématique les tâches de la gestion de projet en les adaptant à la phase concernée ;
– consacrer du temps à la planification, mais rester circonspect quant à la capacité de respecter un planning trop tendu (effet dominos) ;
– se méfier de la multiplication des ressources qui ajoutent de la complexité dans l’encadrement et « plombent » les budgets ;
– considérer avec recul les reportings aux résultats « tapageurs » ;
– utiliser peu d’outils, et en tirer profit.

le projet : une alchimie complexe
La qualité du produit fini dépend tout à la fois de son environnement, de la préparation, de la réalisation, de la qualité des collaborateurs, du suivi régulier permettant d’anticiper les problèmes ou de les corriger, et du soin apporté lors de sa mise en production

Mais un projet dont l’analyse est incomplète conduira chacun des intervenants à participer activement à la réalisation d’un produit qui ne correspond pas aux attentes initiales
Alors que toute la chaîne des intervenants aura fourni sa partie de travail,
le résultat sera insatisfaisant

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