Mots-clés

, , ,

Pour qui a été confronté à la mise en place d’un projet d’envergure dans son entreprise, il sera immanquablement apparu tout le paradoxe et la complexité liés à cette opération.

Les termes, « gérer » d’une part et « projet » d’autre part, laissent la part belle à l’interprétation de chacun de ceux qui seront impliqués dans l’opération quel que soit leur niveau de responsabilité.

Définition de projet
Il est remarquable de constater que la notion de « projet » donne lieu à quasiment autant de définitions qu’il y a de projets et qu’il y a d’acteurs.
A cela, s’ajoute le fait que la définition d’un projet à tendance à changer au fur et à mesure de son avancement dans le temps.

Cette situation reflète une réalité où le projet passe par des phases successives et réclame des compétences particulières adaptées à chacune d’elles.
Il en ressort que chaque intervenant ne voit qu’une partie de l’ensemble, correspondant aux tâches dont il a la responsabilité dans une période de vie particulière du projet.
Ce constat s’applique à la plupart des intervenants quel que soit leur positionnement dans la hiérarchie de l’entreprise.


Le risque majeur d’un projet est qu’il soit la consolidation de tâches plus ou moins bien structurées, organisées et priorisées entre elles, mais qu’il ne résulte pas d’une vision stratégique déclinant les impacts sur chacun des secteurs et domaines impliqués.

Le projet aura pour effet de modifier une situation existante, et de mobiliser des ressources (techniques, humaines, financières).
La résistance au changement d’une part, l’allocation de ressources à ce projet au détriment d’autres réalisations d’autre part, représentent deux raisons essentielles pour que le projet soit porté par un sponsor.
Inévitablement, le projet sera critiqué, qu’il se déroule bien (modification du pouvoir, changement ….) ou qu’il se déroule mal (retard dans les délais, surconsommation financière, fonctionnalités non respectées).
Le sponsor assumera le rôle de bouclier ou amortisseur de chocs, pour permettre au projet de résister aux coups de boutoir qu’il supportera tout au long de sa vie.

Le rôle prédominant dans le projet est celui qui a pour responsabilité de traduire la vision stratégique au plan pratique et d’identifier l’ensemble des actions nécessaires pour parvenir à la cible. Il lui appartient également d’assurer la communication en interne et en externe du projet, et le reporting. Il s’appuie sur une équipe composée de techniciens, d’organisateurs, de formateurs, de financiers, de juristes, de spécialistes métier. Il s’engage sur la bonne fin du projet.
Il est à la fois celui qui écrit la partition et qui la fait exécuter : c’est le Directeur du projet.

L’un des facteurs de réussite réside dans l’entente régnant entre le sponsor et le Directeur du Projet. Contrairement à l’idée répandue, il ne s’agit pas pour l’un et l’autre de travailler en symbiose, mais au contraire d’interagir de telle façon que chacun prenne conscience des réalités auxquelles l’autre est soumis : réalités politiques, économiques, humaines ou techniques.
La réussite du projet est donc sous-tendue à la confiance que l’un et l’autre des acteurs vont se témoigner mutuellement.

Au terme « projet » est définitivement associée la notion d’unicité.
Chaque projet est exécuté dans un contexte particulier, avec des acteurs différents, au sein d’une d’organisation spécifique.
Il est illusoire par conséquent de rechercher à appliquer des décisions qui ont été couronnés de succès dans tel ou tel projet précédent en pensant qu’elles produiront nécessairement les mêmes effets.

Le projet se définit par la cible qu’il doit atteindre, par son point de départ, par les moyens dont il dispose et les contraintes qu’il doit respecter.

Prenant pour hypothèse que l’objectif est défini avec toute la clarté souhaitée et tous les détails nécessaires, il est nécessaire alors de définir les moyens (outils et hommes) ; et de vérifier que les ressources humaines sont adéquates avec les outils : en compétence et en nombre.

Seule la mise en perspective de l’ensemble des moyens (outils et humains) et des objectifs permettra de s’engager sur la faisabilité globale et sur l’achèvement à la date souhaitée.

Une proposition de définition d’un projet est la suivante

Ensemble d’actions organisées en vue d’atteindre un objectif prédéfini (cible)
dans un contexte déterminé (point de départ et contraintes)
avec des ressources financières et humaines clairement identifiées

Le contexte, le périmètre, les contraintes, les fonctionnalités, le chemin à parcourir (point de départ / la cible) constituent les caractéristiques du projet.
Il n’est jamais renouvelé de façon identique

Il est géré par un Directeur de projet et dispose d’un Sponsor

Projet et Stratégie d’Entreprise
Le lancement d’un projet doit résulter d’un processus décisionnel ayant permis aux décideurs de se déterminer sur base d’éléments factuels, présentant une situation claire, et positionnant le projet dans la stratégie de l’entreprise.
Une stratégie peut se schématiser autour des cinq concepts suivants : hypothèses ; objectifs ; facteurs de succès ; problèmes ; besoins en information.

Les objectifs traduisent la volonté de l’entreprise d’atteindre certaines cibles en se dotant de moyens. Ces objectifs régleront certains problèmes existants ou en créeront de nouveaux.
Afin que les décideurs puissent mesurer le degré d’atteinte des objectifs, ils doivent disposer des outils consolidant les informations relatives aux domaines sur lesquels portent les interventions.

La mise en œuvre de projets représente la traduction au plan pratique de la stratégie élaborée sur le papier.
Les projets ne peuvent donc se concevoir en dehors de la stratégie d’entreprise.
Leur achèvement dans le respect des délais, des coûts et de la qualité contribue pour une part importante à l’atteinte des objectifs.

Pour que la décision de lancement soit prise, il est impératif que le projet franchisse deux étapes essentielles 1). l’analyse d’opportunité, 2). l’analyse de faisabilité.

L’analyse d’opportunité permet de répondre à la question : Est-ce le moment de le faire ?
Il a pour objet de s’assurer que le projet est en phase avec son contexte : économique, législatif, concurrentiel, …
Il convient dans cette analyse de prendre en considération les hypothèses sur lesquelles la stratégie a été bâtie et d’en apprécier les impacts sur le projet.
Une analyse de risque sera menée, définissant les critères et les éléments de mesure associés permettant d’activer des alarmes en cas de déviation observée de la réalité par rapport aux prévisions.
Exemple : une entreprise est dans la situation de devoir fusionner avec une structure concurrente.
Mais l’entreprise est engagée dans le déploiement d’un projet sur ses différents sites: le déploiement s’étalant sur plusieurs années.
Ce qui signifie qu’une partie de ses ressources financières et humaines sont immobilisées.

L’exemple prouve l’importance pour l’entreprise d’aligner ses projets sur sa stratégie, de vérifier en permanence la justesse des hypothèses et de disposer d’un système de feed-back permettant d’ajuster le projet à son nouveau contexte.

L’analyse de faisabilité permet de répondre à la question : savons-nous le faire avec les contraintes imposées ?
Cette analyse est vitale pour l’entreprise. Elle a pour objet de fournir aux décideurs, des chiffres précis sur les investissements nécessaires à consacrer, d’indiquer quels seront les délais, d’identifier les ressources nécessaires en terme de volume et celles dont la capacité peut représenter un goulet d’étranglement.
Au sortir de cette analyse, les décideurs disposeront d’une notion de retour sur investissement affinée.

Exemple : une banque lance un programme impliquant plusieurs centaines d’agences de son réseau national
Le conseil d’administration a donné son feu vert pour le lancement du projet sur la base d’informations faisant état d’un retour sur investissement au bout des 18 premiers mois.
Alors que le projet a été lancé depuis plusieurs mois, il s’avère que les appréciations relatives aux investissements ont été singulièrement sous-estimées et que le retour sur investissement a fait l’objet d’une surévaluation tant dans le montant que dans le délai.
Il s’ensuit que les investisseurs qui avaient déjà intégré dans leur estimation de la valeur de l’action les résultats annoncés, ont procédé à un réajustement de cette valeur. L’action a perdu plusieurs dizaines de points en cotation.

Ces deux exemples démontrent le caractère vital des projets pour l’entreprise et surtout qu’une appréciation exacte de leur impact sur la vie de l’entreprise est la seule garantie d’éviter des déconvenues graves et lourdes de conséquence pouvant hypothéquer l’avenir.

Projet et Gestion du Changement au sein de l’Entreprise
En se référant à ce qui précède, il existe un lien fort entre les projets et la stratégie.
Or, la stratégie se met en œuvre au quotidien, et les projets évoluent également au quotidien soit dans leur fonctionnement propre soit par les réajustements rendus nécessaires par les écarts identifiés entre la réalité et les prévisions résultant des hypothèses.

Chaque projet peut être considéré par l’entreprise comme une opération spécifique.

Mais, il est préférable de considérer l’entreprise dans l’entièreté de sa stratégie et d’initier un fonctionnement global en mode projet.

L’avantage réside dans le fait que l’entreprise est entièrement tournée vers la réalisation de sa stratégie : chaque action se pilotant alors comme un projet dans le but de concourir à la réalisation des objectifs.

La mise en œuvre d’un projet nécessite le plus souvent de consacrer des efforts importants à la gestion du changement.
Il s’agit en fait d’éviter les processus de rejets comme lors d’une opération de transplantation d’un organe. Ici, l’organe implanté est le nouveau projet, et le corps est la structure d’entreprise.
Les processus de rejets sont les habitudes acquises, la modification dans les rôles et les responsabilités, le refus de la nouveauté….

Le fonctionnement en mode projet place la structure en situation d’évolution permanente et permet de disposer d’une réactivité très forte.
Les collaborateurs étant sollicités régulièrement pour être les acteurs de cette évolution, la « fracture » existant entre la structure d’encadrement et les « exécutants » à tendance à se réduire en permettant un dialogue quotidien, donc plus proche et plus consistant.
La gestion du changement n’est donc plus une tâche particulière du projet mais une action permanente permettant d’ajuster les fonctionnements au plus près des besoins.

Il en ressort que toutes les énergies créatives sont focalisées autour d’une stratégie commune.

La gestion de l’entreprise en mode projet se traduit par
– une réduction sensible des coûts masqués, des tâches improductives et
– l’augmentation significative de la valeur ajoutée vendable.

L’ambiance s’améliore, la qualité augmente, la courbe de la satisfaction client se redresse.

Au final, les résultats financiers progressent, et l’Entreprise peut ainsi rétribuer la contribution de ses collaborateurs.

le projet : une affaire de Femmes et d’Hommes

La réussite du projet réside avant toute chose dans la capacité de son Directeur
à le conceptualiser, à en assurer la mise en œuvre opérationnelle, à transmettre sa vision, à convaincre et à motiver les Hommes, et à communiquer
La clé de la réussite se situe dans la façon dont le Directeur du projet va aborder la Gestion des Changements (modifications du périmètre, évolution du contexte)

Le Directeur de projet maintient le cap lorsque le projet rencontre des difficultés
il apporte la sérénité au sein des équipes
Il est un catalyseur qui permet à chacune de ses ressources de révéler le meilleur de leurs compétences

L’expérience du Directeur du projet et des ressources qui composent l’équipe,
demeurent le facteur de succès essentiel

Publicités