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Le reporting est une activité essentielle tout au long de la vie du projet, qui permet de prendre des mesures correctives pour les activités passées et préventives pour les activités futures.

Réussite ou échec : La mesure de la réussite d’un projet devrait résulter uniquement de la prise en compte d’éléments objectifs. Elle laisse en réalité une large place à la subjectivité car elle est issue d’appréciations.

Considérons un projet réalisé en sous-traitance, pour lequel la date de démarrage a été respectée et le budget n’a pas été dépassé.
Le client peut donc se montrer satisfait.

Mais cette présentation peut masquer une réalité très différente :


– le délai a été tenu, au prix d’un effort significatif consenti par le prestataire qui se traduit par l’ajout de ressources et des coûts supplémentaires (overrun);
– certaines fonctionnalités ont pu être « oubliées » au fur et à mesure de l’avancement du projet. Le prestataire et son client se sont entendus pour définir certaines priorités au démarrage. Ce qui se traduit au plan pratique par le renvoi « à plus tard » des tâches dîtes non prioritaires !

Quelle sera l’appréciation portée par les utilisateurs finaux, qui :
– travailleront avec des outils amputés d’une partie de leurs fonctionnalités ;
– bénéficieront d’un support au démarrage moins présent qu’il n’était prévu ;
– achèveront la reprise des données à la main ;
– noteront l’absence ou l’indigence de la documentation.

Quelle sera l’appréciation des services techniques, qui :
– hériteront d’un outil ne respectant pas les critères de qualité ;
– découvriront au fur et à mesure les « trous dans la raquette » des tests fonctionnels et de la qualification technique.

Quelle sera l’appréciation portée sur le projet, trois mois après son lancement opérationnel et l’apparition des premières anomalies de fonctionnement : volumes et fonctionnalités.

L’appréciation de la satisfaction d’un projet semble donc varier selon les critères qui sont mesurés, selon les personnes et selon la période où l’appréciation est fournie.
En réalité, cette situation est liée au fait que les suivis effectués ne sont ni rigoureux, ni pertinents.
Dès le démarrage du projet, tous les critères permettant de mesurer la réussite du projet doivent être établis
– estimation des charges de travail ;
– planification et planning du projet ;
– livrables et planning de livraison ;
– budget prévisionnel.

Le suivi de ces critères doit être assuré de façon régulière. Les estimations initiales doivent faire l’objet de révisions, notamment pour ce qui a trait à l’appréciation des charges de travail correspondant aux activités restant à assumer.

Suivi de projet – consommé Vs. reste à faire
Le projet est un triptyque : coûts, délais, livrables.
Toutes les méthodes ne permettant pas de mesurer les trois critères en même temps sont à abolir définitivement.

Traditionnellement, le suivi de projet consiste à mesurer la consommation des ressources sur une période de temps et à la comparer avec les prévisions.
Le client suit les délais : ce que l’on appelle communément le temps elapsed ou le temps calendaire.
Mais, le calendrier peut être respecté en injectant des intervenants supplémentaires sur une période de temps.
Ce qui signifie que pour disposer d’une compréhension correcte de l’avancement du projet il faut également assurer un suivi en charge de travail, dont l’unité de mesure est le jour, le mois ou l’année/homme.
Cela permet au client d’être alerté par avance sur d’éventuelles difficultés existantes ou à venir et donc d’anticiper dans le cadre des discussions du comité de pilotage.

Il est habituel de suivre également les budgets. Mais le point de vue du client et du prestataire divergent en cela que le client considérera que le budget est respecté tant qu’il ne verra pas d’impact financier à sa charge, en surplus de ce que prévoyait le contrat, alors que le prestataire opérera un suivi financier dans lequel, il distinguera le chiffre d’affaires, les provisions et la marge.
Le prestataire pourra ainsi intégrer plus de ressources que prévu sur le projet en consommant les provisions puis en grignotant sa marge.
Mais, il ne faut pas perdre de vue que le prestataire valorise la prestation en multipliant le nombre de jours passés par une ressource sur le projet par le taux qui lui est affecté.
Le nombre d’intervenants peut donc augmenter, sans que le chiffre valorisé n’augmente dans les mêmes proportions. Il suffit d’intégrer des acteurs dont le taux journalier est plus faible que la moyenne des intervenants sur le projet.
Ce point doit attirer l’attention du client en lui signalant l’intervention éventuelle de personnel moins qualifié ; et donc annonciateur de problèmes futurs.

Néanmoins, suivre les délais et les budgets n’est pas suffisant pour affirmer que le projet avance correctement.
Il faut surtout mettre en perspective la consommation des charges de travail et du budget avec les livrables fournis.
Afin d’assurer un suivi efficace, le plan projet initial doit intégrer un planning prévisionnel des livrables.
Le contenu de chacun des livrables doit être défini en détail ainsi que les critères qualité qui lui sont associés. La conjonction de ces deux éléments permettra d’apprécier objectivement au moment de leur remise qu’ils correspondent à l’engagement contractuel.

Scénario 1 : Le budget, les plannings et les charges de travail sont alignés avec les prévisions. Mais le planning des livrables fait apparaître un retard ; cela signifie alors que tous les indicateurs sont cohérents pour indiquer le retard.

Scénario 2 : Tous les indicateurs sont alignés sur les prévisions initiales. Ce qui signifie que le projet était « on-track » pour la période concernée par les indicateurs.
Mais, au moment de ce constat, il est peut-être déjà en retard.

Scénario 3 : le budget est dépassé, par rapport à la prévision initiale sur la période concernée, mais le nombre de livrables est en avance sur les prévisions dans les mêmes proportions.
Ce qui signifie simplement que le projet a avancé plus vite que prévu.

Les scénarios ci-dessus font apparaître une notion essentielle pour la vie du projet : l’estimation des charges correspondant aux livrables non-achevés.
Il est absolument obligatoire d’imposer un reporting qui présente à la fois un suivi strict des périodes écoulées, et une estimation du reste à faire.

Le reste à faire, livrables non encore achevés, permet d’apprécier la charge de travail restant à assumer. Cette dernière, convertie en
– ressources, permet d’obtenir une estimation de coût ;
– durée calendaire, fournit une projection du planning.

Cette projection sur le futur, ne consiste pas seulement à opérer la soustraction du temps consommé au temps initialement prévu, mais à apprécier la charge de travail nécessaire pour finaliser le projet par rapport à l’avancement constaté et aux charges consommées ; y compris en y intégrant les tâches oubliées en début de projet, n’ayant donc fait l’objet d’aucune estimation et n’apparaissant pas dans la planification.

C’est cette activité globale qui permet d’obtenir une appréciation de la situation du projet par rapport aux prévisions initiales pour ce qui concerne les charges consommées, et qui fournit une projection du fonctionnement du projet sur le futur.

Gestion de projet et outils
Il en va en matière de gestion de projets comme dans tous les secteurs de la vie de l’entreprise et plus généralement dans la vie quotidienne.
Il est habituel de constater que moins un domaine est maîtrisé et plus il sera fait appel à l’usage d’outils.
L’utilisation des outils pris séparément d’une part et l’intégration des outils entre eux d’autre part, concourent à ajouter une couche de complexité aussi inutile que coûteuse sur le domaine concerné.
Or, de ce qui précède, il apparaît que la maîtrise des fondamentaux de la gestion des projets revêt un caractère essentiel et primordial pour obtenir des informations qui font sens.

Quel que soit l’outil utilisé, il ne permettra pas de tirer d’enseignements significatifs, si
– le projet a été mal structuré : des tâches manquent ;
– les estimations ont été mal conduites : sous-estimation des charges ;
– le suivi n’intègre pas toutes les données : déduction fausse d’informations exactes ;
– le reste à faire n’est pas établi sérieusement : fausse appréciation de la fin du projet.

Au contraire, sa mise en oeuvre consommera du temps, au détriment des charges de travail liées aux tâches du projet.

Il est préférable d’utiliser un outil simple et de le maîtriser, plutôt que de recourir à un outil complexe que le projet ne justifie pas, et dont les fonctionnalités ne seront pas mises en œuvre.
L’empilement des outils contribue à complexifier l’ensemble en rajoutant une tâche de contrôle entre les informations issues des différents systèmes.
Il est habituel de constater des écarts entre les chiffres émanant de systèmes différents. Une tâche inutile mais consommatrice de temps consiste à justifier les écarts.

Tout le système de suivi de projet repose sur la confrontation de la mesure de l’avancement aux prévisions : qu’il s’agisse des prévisions initiales ou des ré-estimations établies en cours de projet.

Les outils ne permettent de présenter que les informations qui leur ont été fournies. Il convient de rester circonspect par rapport aux informations obtenues après traitement et de s’assurer de la pertinence et de la validité des données servant à l’alimentation du système.

Gestion de projet et estimation de charges
L’estimation des charges est une activité importante de la gestion de projet qui a pour objet de valoriser en temps, chacune des tâches identifiées lors de la phase de structuration.
De cette valorisation seront déduits les premiers calculs de besoins en ressources humaines et donc les budgets.
Les exercices de planification, puis de planning, permettront d’affiner le besoin brut initial en intégrant les aspects de volume liés à la parallélisation des tâches et à l’indisponibilité des ressources.

Il est essentiel de s’interroger sur la valeur des chiffres fournis lors de l’estimation :
Quels projets ont été estimés
 développement (nouvelles applications (ERP / tailor-made), migration / interface) ;
 organisation (grandes orientations, procédures / fonctions, poste de travail / ergonomie) ;
 infrastructure (architecture / matériel, locaux / salle machine, câblage) ;
 architecture (technique et bases de données).

Quelles activités ont été estimées
 planification stratégique ;
 analyse (fonctionnelle et architecture) ;
 conception ;
 réalisation (coding, test unitaire, test d’ensemble, test d’intégration, test utilisateur / recette) ;
 changement (poste de travail, documentation, formation) ;
 reprise des données ( ≠ nettoyage des données).

Quelles ressources ont fait l’objet d’une estimation
 informaticiens (analyste, développeurs, support (méthode, qualité, bases de données), documentation, exploitation / système, expert) ;
 utilisateurs (experts fonctionnels, test / recette, formation, comité de projet, comité de pilotage).

Quelle méthode a été utilisée
 Expert – basée sur l’expérience d’un ou plusieurs experts ;
 Analogie – basée sur les résultats connus d’un projet « similaire » ;
 Analytique – basée sur les tâches issues de l’architecture
la somme des charges des tâches représente la charge globale du projet ;
 Parkinson – basée sur les ressources disponibles
la charge se dilue dans tout l’espace disponible : si le projet dure 6 mois avec 4 personnes, la charge globale est de 24 mois ;
 Estimation globale – l’estimation est répartie entre les phases principales du projet selon un modèle de répartition des charges.

Le résultat de l’estimation est indépendant de la méthode employée. Néanmoins, il convient d’en utiliser au moins deux pour vérifier les chiffres : l’une sera plutôt de nature analytique (bottom up) et l’autre sera de nature globale (top down).
Les écarts constatés entre les méthodes résultent le plus souvent d’une différence dans l’étendue du domaine estimé : les tâches prises en compte ne sont pas les mêmes.

Les estimations doivent être « recoupées » et faire l’objet d’une documentation précise quant à la façon dont elles ont été obtenues et le contenu qu’elles recouvrent.

le reporting : bien mesurer le passé pour bien évaluer le futur
Le suivi de projet sera, dans le meilleur des cas, d’aussi bonne qualité que les prévisions auxquels les chiffres constatés seront confrontés
L’appréciation de l’avancement du projet est fournie par la mesure précise des tâches réalisées en proportion des ressources consommées et par l’estimation du reste à faire

Estimation des charges : l’auberge espagnole
La qualité de l’estimation est, au mieux, égale à la qualité de l’architecture du projet
Elle est toujours à rapprocher du contenu de ce qui a été estimé

L’avantage à fixer un objectif vague à un projet est que l’estimation des dépenses et des résultats sera de la même précision

Gil Develey

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