Lorsque le contrat est signé, le chef de projet dispose de :

  • 1 planning avec des échéances de livraison et une liste de livrables;
  • 1 échéancier de paiement qui est lié au planning;
  • 1 budget établi sur la base des tâches du planning, d’une typologie de ressources, d’un engagement à fournir une solution (matériels, logiciels, maintenance);
  • 1 périmètre de travail (dossiers d’analyse, développements, tests, proto, pilote, indus, déploiement, maintenance, métriques….);
  • des partenaires (co-traitant, sous-traitant, prime, ….);
  • des contrats (avec le client, avec les partenaires, avec les fournisseurs);
  • 1 tableau des risques.

La première activité que le chef de projet doit effectuer, c’est de vérifier l’alignement de toutes les données et de rechercher les « trous »

  1. la somme des contrats ne couvre pas complétement le périmètre auquel on est engagé:  ==> il faut supporter des charges complémentaires, la répartition des responsabilités entre les partenaires est modifiée;
  2. les dates limites des propositions financières sont échues ==> les prix vont mécaniquement augmenter;
  3. la compréhension respective des signataires des contrats donne lieu à des interprétations différentes sur la profondeur des engagements;
  4. les profils des ressources sur la base desquels les chiffrages ont été effectués ne sont pas disponibles. ==> Il faut staffer des ressources plus seniors: les coûts augmentent;
  5. les personnels en région qui avaient été staffés prévisionnellement sur le projet, ne sont pas disponibles ==> le différentiel de coût (entre Paris et la région, entre la France et l’off-shore) qui a été valorisé dans le budget initial, devra être réintégré dans les coûts;
  6. les charges (nombre de jours/hommes) qui ont été estimées lors de l’avant-vente doivent être revues à la hausse;
  7. des tâches sont manquantes;
  8. le T0 du projet n’est pas celui qui avait servi de base à l’estimation des charges. Le projet démarre plus tard que prévu, mais le planning du projet comporte des dates impératives pour des raisons techniques, financières, comptables, …..

Ces différentes situations font que, le projet au moment du démarrage se trouve déjà en situation difficile aux plans financier, juridique, planning, ressources, technique….

Il est crucial de mesurer précisément l’écart entre le prévisionnel issu de l’avant-vente et le réel au moment du démarrage pour identifier immédiatement les actions correctives et informer précisément de la situation.

Par ailleurs, il est essentiel pour le Chef de Projet / Industriel de disposer d’un référentiel exact pour que sa gestion puisse être appréciée précisément

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