Étiquettes

, , , , , , ,

2015 05 30 - Project Perimeter uk

La dernière étude menée par le PMI montre qu’environ 60% des projets s’exécutent avec succès http://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/pulse-of-the-profession-2015.ashx

Mais les dernières études menées par le Standish Group présentent des valeurs moins flatteuses avec un taux de succès de l’ordre de 40%.

Quand 1 projet sur deux échoue, cela impacte toute la chaine des intervenants; notamment les intervenants externes, sociétés de service, fournisseurs, et autres sociétés de conseil.

L’arrêt d’un projet représentant plusieurs millions d’euros pour un fournisseur et lui permettant de facturer plusieurs collaborateurs, peut s’avérer une période extrêmement difficile: au plan financier, au plan de la communication interne et externe, au plan de sa responsabilité.

Quelles actions le fournisseur doit-il prendre, pour qu’en cas de dérive (légère ou sévère) sa responsabilité ne puisse pas être remise en cause?

La réponse à cette question trouve sa source dans la bonne gestion du projet depuis sa signature jusqu’à son achèvement lors de la recette finale. Autrement dit, se préoccuper de cette question le jour ou le problème survient est beaucoup trop tardif et ne permettra pas de présenter un dossier étayé.

Les six piliers

  • définir précisément le contexte de l’intervention: le Périmètre;
  • gérer les modification du périmètre dans un process spécifique: les demandes de Changement;
  • rapporter l’Avancement en mesurant précisément le progrès dans la livraison des livrables, les temps passés et les coûts;
  • établir une évaluation précise du Reste à Faire (Effort To Complete): projection du statut du projet à sa date de fin estimée;
  • présenter les risques et les problèmes;
  • remplir son devoir de conseil.

 Le PÉRIMÈTRE
Le schéma ci-dessus représente le contexte du projet; l’environnement dans lequel il s’exécute avec ses contraintes et ses objectifs.
Il est essentiel que le périmètre soit particulièrement bien décrit, notamment au plan de l’organisation et du « Qui fait Quoi », qu’il soit bien délimité « le contenu et ce qui en est exclu », les conditions de l’engagement « échéancier de fourniture des livrables », les éléments de mesure permettant d’apprécier la performance.
A partir de l’instant ou le périmètre est identifié, il devient possible d’identifier les changements

Les CHANGEMENTS
Par convention, il est habituel de réduire les changements aux demandes de changement. Mais le changement concerne tous les domaines définissant le périmètre: fonctionnels, techniques, planning, rôles et responsabilités… Le changement couvre également les modifications intervenant dans les métriques: nombre d’utilisateurs, temps de réponse, nombre de sites, volume de données…

Les changements sont issus du client ou des prestataires ou de changements exogènes (lois, réglementations, …)
Tous les changements doivent être identifiés précisément et une analyse d’impact doit être effectuée et présentée au client. L’impact peut être de nature technique, fonctionnelle, financière, planning, juridique…….

Le client doit valider l’analyse d’impact qui lui est présentée et donner son accord formel pour que le changement soit pris en charge.

L’AVANCEMENT
Le reporting de l’avancement permet de prendre une « photo » de la situation à un instant donné, et de mesurer les dérives.
Le prestataire se doit de fournir au client un reporting détaillé relatif au progrès enregistré, relativement à ses obligations, prises dans le cadre du périmètre. Une fois que les changements ont été acceptés par le client, ils sont intégrés dans les éléments de référence (échéances, livrables, coûts, charges de travail) permettant d’effectuer la mesure de l’avancement.

Attention: la mesure de l’avancement doit s’apprécier obligatoirement sur les quatre perspectives en même temps: qualité (contenu des livrables), coûts (finances), échéance (planning) et charges de travail.

Le retard, les sur-coûts, la sur-activité, et les écarts entre la qualité attendue et le contenu des livrables doivent être présentés précisément en indiquant les causes, et les responsabilités.

Le RESTE A FAIRE
Le calcul du Reste à Faire permet de se projeter à la fin du projet, en prenant en compte les changements intervenus, les dérives identifiées, les problèmes rencontrés.
Cette activité permet d’anticiper les dérives et d’identifier les mesures correctives en accord avec le client.

Les RISQUES et PROBLÈMES
Le prestataire doit gérer le portefeuille des risques et problèmes, en analysant chacun d’eux en terme de probabilité de survenance et de gravité. Pour chaque risque, le prestataire doit fournir une ou plusieurs solutions possibles, visant à réduire le risque (survenance ou gravité) ou à le supprimer. Pour chaque solution, le prestataire s’engage sur un prix et sur un délai de mise en œuvre en précisant l’impact sur le projet dans son ensemble.

Le DEVOIR DE CONSEIL
Ce point est inhérent à la position de prestataire qui, par définition, est un expert face à son client.
L’absence de conseil est un élément que le client soulèvera face à son prestataire, en cas de difficulté dans le projet.
Le prestataire doit fournir des conseils, des recommandations à son client. Ce dernier en tiendra compte ou pas. Quand ils sont acceptés, ils sont intégrés à la gestion des changements.
Ce devoir de conseil est notamment mis en œuvre dans le cadre de la gestion des risques.

 Parler avec son client est essentiel; Écrire à son client est crucial.

Il n’y a pas de réunion ou d’entretien sans compte-rendu.

Publicités