A full end to end description of flows and responsibilities across Organizations – Dramatically Simple – Jacques Meleze’s Method

Vedette

A full end to end description of flows and responsibilities across Organizations

Although we are surrounded by so many tools, despite their power and efficiency, the overall system looks like a plate of spaghetti. So when it comes to Transformation, it sounds like nightmare. People are unable to have a consistent and comprehensive understanding of all relationships within a Company or even a part of it. Modular Analysis of Systems (AMS) exists since early 70’s. It provides a conceptual framework, a formalism and an approach enabling to give a full comprehensive consistent description of all relationships between parties and identify flows (data, physical, financial) coming in and coming out of each module. It makes AMS the strongest approach to represent an organization and to facilitate the emergence of improvement propositions

http://jacques.lavau.perso.sfr.fr/AMS_Jacques_Melese.pdf

This approach is really Simple

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Repenser la façon dont se fait le métier

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La transformation digitale n’est pas l’affaire exclusive du marketing. Ni une opération informatique. Et encore moins un « habillage » des process existants.

L’art, la volonté et le courage de réinventer son métier, d’oser faire table rase de ce qui existe et de repartir de zéro

2016-09-lexpress-article

5 conseils pour réussir la refonte de son SIRH

Refondre son Système d’Information des Ressources Humaines (SIRH) consiste à repenser l’organisation, déterminer la performance et la qualité attendues du nouveau système, identifier les objectifs financiers, déterminer le périmètre, et fixer la stratégie de l’informatique. Loin de se limiter au seul choix de la solution, il s’agit bien d’un exercice de stratégie qui implique la Direction Générale et toutes les Directions Opérationnelles dans cette réflexion.

SIRH : 5 conseils pour le refondre avec succès

Faire de la France une machine à fabriquer des emplois

Le chômage en 2015 a connu une baisse dans la quasi-totalité des pays de l’Union Européenne. En janvier 2016, alors que l’Allemagne annonce son taux de chômage le plus bas depuis 1990, la France accuse dans le même temps un nouveau record absolu du nombre des sans-emploi. Le chômage en France n’est pas une fatalité si on l’envisage sous l’angle du cercle vertueux. Comment booster la France en machine à fabriquer des emplois

 

Comment faire de la France une machine à fabriquer des emplois

Projet Digital – 8 idées reçues – Faux / Vrai

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2015 virtual realityTordre le cou aux idées reçues et renforcer les vérités sur les projets « DIGITAL ». Tour de la question en 8 points

Le marketing dirige le projet ?

Le projet Digital est un projet technique ?

Le projet Digital prend sa source dans la stratégie ?

Les solutions techniques sont complexes ?

La solution mise en place coûte cher ?

La digitalisation c’est « la guerre des étoiles » ?

La clé pour réussir la digitalisation,  c’est un trinôme ?

Un projet Digital impose la méthode AGILE ?

http://www.cadre-dirigeant-magazine.com/news/8-idees-recues-sur-le-projet-digital/

Réduction de 11 milliards des dotations aux collectivités territoriales – entre opportunités et inquiétudes

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Les faits
en 2014, les dotations à destination des collectivités territoriales ont été réduites de 1.5 milliard d’euros. Entre 2015 et 2017, ce sont 11 milliards supplémentaires qui vont être retirés; soit 3.64 milliards pour l’année 2015

la masse salariale des communes = la moitié de leurs budgets
en 2013, cette charge a augmenté de 3.1% et a progressé de 4% en 2014.

l’intercommunalité a fait exploser les charges de personnel – entre 2000 et 2011, l’ensemble « communes + intercommunalités » a vu ses effectifs s’accroître de 26,1 %, soit 260.000 agents
Le rapport de 2014 de « l’Observatoire des finances locales » pointe l’intercommunalité censée permettre de réduire les dépenses grâce à des mutualisations de services. Au lieu de cela, «elle associe une hausse modérée des dépenses communales de personnel à une progression importante de celles des groupements de communes»

http://www.lefigaro.fr/conjoncture/2015/02/24/20002-20150224ARTFIG00010-les-elus-locaux-forces-de-baisser-leurs-depenses.php

Dans le sondage publié le 17 septembre 2015 par ODOXA pour « les échos », 52% des français pensent que les communes peuvent faire face à la baisse des dotations en faisant des économies; et 82% des personnes interrogées pensent que les communes font trop de dépenses inutiles….

http://www.odoxa.fr/les-francais-soutiennent-la-manifestation-des-maires-du-19-septembre/

La masse salariale représente la charge principale des communes. La bonne gestion des SIRH est le moyen permettant aux collectivités de maitriser et optimiser leurs dépenses en anticipant les besoins, et en organisant la meilleure affectation postes Vs. profils.

La GPEC = Outil de gestion impliquant les responsables opérationnels et l’encadrement de proximité, et outil de dialogue social avec les représentants du personnel,

  • dispositif comportant un volet collectif sur la prospective des métiers, des emplois et des compétences, et la définition des règles et moyens facilitant l’ajustement des besoins et ressources, et un volet individuel pour aider chaque salarié à être acteur de son parcours professionnel ;
  • mettant en cohérence de différents processus de gestion des ressources humaines (échanges avec les syndicats et les IRP, formation, mobilité, recrutement…), avec des rendez-vous annuels ou à la demande, et des moyens dédiés pour l’ensemble des salariés ou pour certaines catégories d’activités et d’emplois (en développement, fragilisés, avec un enjeu de transmission des compétences…) ;
  • démarche permanente d’anticipation des besoins et de prévention des risques, distincte des plans de sauvegarde de l’emploi.

Le DUA = Dossier Unique Agent

Elément clé de la dématérialisation, le Dossier Unique Agent (DUA) sera géré à partir du SIRH. Il permettra de constituer pour chaque agent un seul dossier complet et actualisé qui le suivra tout au long de sa carrière. Côté processus métiers, ce DUA deviendra l’unique référence des actes de gestion. Ainsi, chaque gestionnaire, en fonction de son périmètre d’action, accèdera directement aux informations et documents associés aux agents sélectionnés.

En centralisant les informations de chaque agent, le DUA va mettre fin aux doublons, aux homonymies et obsolescences. Les données constituant les dossiers seront au préalable vérifiées et harmonisées, afin de partir sur des bases fiables et homogènes.

Gestion Budgétaire et Comptable Publique

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A compter du 1er janvier 2016, environ 700 établissements et organismes publics devront appliquer le décret n° 2012-1246 du 7 novembre 2012 relatif à la Gestion Budgétaire et Comptable Publique (GBCP).

Ce décret doit permettre de disposer d’un cadre budgétaire et comptable harmonisé améliorant l’efficience de la gestion comptable et budgétaire, facilitant le dialogue avec les tutelles et développant les démarches de pilotage.

http://artimon.fr/reforme-gbcp/

Planter son programme, est-ce une malédiction? NON; la conséquence d’une mauvaise gestion

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Il était une fois une entreprise d’envergure régionale qui rêvait de devenir une grande entreprise de taille Européenne. Son histoire prouve qu’un grand projet qui capote n’est pas une malédiction mais la conséquence directe de sa mauvaise gestion. Voici dans le détail la manière dont elle s’y est pris, commentée par un expert.

http://www.cadre-dirigeant-magazine.com/news/comment-jai-aide-une-entreprise-regionale-a-devenir-un-leader-europeen/

De AGILE à DevOps – Transformer votre entreprise en 12 mois!

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Le plan de transition présenté, est rythmé selon un cadencement d’évolution aboutissant au mode DevOps au bout de 12 mois.

Une étape est lancée seulement lorsque l’étape précédente est franchie et stabilisée.

Le plan de travail repose sur la capacité à

  • mener de front plusieurs activités ;
  • orchestrer les changements aussi bien auprès des équipes métiers, qu’auprès des équipes techniques et que celles assurant les développements ;
  • garantir l’intégrité du fonctionnement du système d’information pendant la période de cohabitation des deux méthodes (cycle en V et AGILE);
  • assurer le fonctionnement en parallèle des développements traditionnels et du fonctionnement en mode AGILE.

La proposition de plan repose sur sept étapes principales : la première étant l’étape préparatoire.

Etape 1 – Etape préparatoire

Cette étape consiste à identifier l’ensemble des éléments et des acteurs qui vont être impactés par la mise en place de la nouvelle méthode de travail, afin de déterminer la trajectoire du changement pour chacun d’eux et préciser le planning de travail à respecter pour que chacun des composants soit au rendez-vous du démarrage des étapes futures.

En d’autres termes, la démarche consiste à établir un rétro planning à partir de chaque étape clé et lister tout ce qui est nécessaire pour que l’étape considérée puisse fonctionner.

Parmi les éléments de l’étape préparatoire, nous pouvons citer parmi les plus importants

  • la définition de la nouvelle organisation à la cible.

Le fonctionnement en mode AGILE et en DevOps implique des évolutions très structurantes par rapport aux fonctionnements existants et impose une refonte en profondeur de la répartition des rôles et responsabilités entre les équipes métiers, les équipes de développement et les équipes de production.

Un point majeur réside dans la mise en place de l’organisation des Product Owners ;

  • le mode AGILE repose sur le principe des Product Backlog.

Le(s) Product Backlog contient (nent) tous les sujets que les métiers veulent voir développer. Chacun de ces sujets est associé à deux notes : l’une représente la priorité qui lui est associée par le métier, l’autre est donnée par les équipes techniques et représente la complexité à développer.

Ce sont ces notes qui permettent de définir un ordre de préséance entre les différents sujets ;

  • l’organisation des locaux permettant la tenue des Daily Scrum, et la mise en œuvre des solutions de visio conférence ;
  • la mise en place du nouveau socle technique capable d’accueillir les nouveaux outils, les frameworks, les langages ;
  • le dimensionnement du réseau permettant l’échange des données entre les équipes ;
  • le Definition of Ready : liste et contenu des informations qui doivent être remises aux équipes SCRUM pour réaliser leurs développements ;
  • le Definition of Done : liste et contenu des livrables que les équipes de SCRUM s’engagent à remettre à l’issue de leurs périodes de sprint.

Etape 2 – Se lancer dans le bain du SCRUM – T0 à T + 10 semaines

L’étape consiste à se lancer en mode SCRUM avec 2 équipes, et de développer plusieurs sprints sur une période de 10 semaines.

L’objectif est de permettre de « roder » dans la « vie réelle » tous les éléments issus de la réflexion sur un périmètre réduit, limité aux développements, aux tests et à la fourniture de la documentation afférente

  • Technique : outils, framework, Plates-Formes, environnements ;
  • Fonctionnelle : Product Backlog, Sprint Backlog ;
  • Process : l’ensemble de l’approche AGILE, depuis la « definition of Ready » (DoR), jusqu’à la « Definition of Done » (DoD) ;
  • Organisation interne des équipes Front, Développement, et organisation des Product owners ;
  • La gestion des partenaires, des sous-traitants, et la validation des SLAs ainsi que les conventions de service ;
  • Comités et Reporting.

Le fait d’alimenter deux équipes en parallèle permet de vérifier les fonctionnements de coordination et de synchronisation des remontées d’information multi-équipes vers les Product Owners de référence et vérifier la pertinence de l’organisation.

Etape 3 – Industrialiser le mode Scrum – T+ 10 semaines à T + 4 mois

A l’issue des 10 semaines de l’étape 2, 2 semaines sont consacrées à établir les « lessons learnt » et à définir les fonctionnements qui présideront au démarrage en mode industriel.

L’industrialisation du mode SCRUM est effectuée durant 1 mois, sur la base des enseignements tirés, pour assurer un démarrage opérationnel de l’étape 4.

En parallèle toutes les tâches nécessaires pour que les équipes de Sprint puissent démarrer leurs activités en mode industriel sont effectuées

  • les équipes métiers, et MOA travaillent enrichissent le Product backlog et définissent les DoR ;
  • les environnements techniques sont alignés sur la base des lessons learnt ;
  • le Plan d’Assurance Qualité est rédigé avec la convention de services afférente.

Etape 4 – Stabiliser le mode SCRUM industriel – T + 4 mois à T + 6 mois

La stabilisation du mode AGILE industriel s’effectue durant deux mois.

En parallèle, de cette étape de stabilisation, les activités permettant de « containériser » les développements, sont poursuivies.

Etape 5 – Containeriser –  T + 6 mois à T + 8 mois

Cette étape cinq, a pour objet de simplifier le fonctionnement entre les « Développements » et l’entrée dans le monde de la Production.

Le principe consiste à définir plusieurs (pour répondre à différents cas de figure) environnements standards, qui permettent aux équipes de Sprint de « poser » leurs développements dans un environnement (Container) qui va être plugger de plates-formes en plates-formes, au fur et à mesure de l’avancement dans le cycle de fabrication, sans que le contenu ne soit impacté.

C’est le container qui change de Plate-forme, sans que son contenu n’évolue.

L’image correspond à celle d’un « légo » qui passe d’une construction à l’autre.

Cette étape peut démarrer au mois de mars 2016.

Etape 6 – Travailler en Design Thinking – T + 8 mois à T + 10 mois

L’objectif de cette étape six, est d’intégrer les développeurs directement dans les activités de création/conception et de modélisation menées dans l’approche Design Thinking.

L’idée consiste en amenant les développeurs au plus tôt dans la phase de conception d’une part de faciliter leur compréhension des besoins et d’autre part de permettre d’apporter dès cette phase les commentaires de nature technique.

Le but, en permettant une interaction directe entre les utilisateurs finaux (pas seulement le métier) et les équipes techniques, est d’ouvrir un dialogue qui aboutisse à une définition de besoin qui embarque dès le départ les contraintes techniques

Etape 7 – Instaurer le DevOps – T+ 10 mois

Lorsque les 6 étapes précédentes sont franchies, la « touche finale » consiste à fluidifier le passage du monde du développement au monde de la production en mettant en œuvre le fonctionnement DevOps.

Cette opération est la plus délicate à réaliser car elle impacte directement les process d’exploitation.

Réussir vos projets grâce au TROC

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AGILE vs Tradi

La raison essentielle des échecs des projets réside dans la gestion des demandes de changement.

Une fois que le périmètre (fonctionnel, technique, contractuel, financier, humain, planning, livrables) a été fixé, les parties sont  « prisonnières » des accords signés : tant le client que les prestataires.

Réussir vos projets grâce au troc

13 éme trimestre consécutif de baisse du revenu

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Entre avril et juin 2015, le chiffre d’affaires s’est établi à 20,81 milliards de dollars contre 24,05 milliards au deuxième trimestre 2014 (-13%). Le bénéfice net consolidé ressort à 3,45 milliards, contre 4,14 milliards (4,12 dollars/action) il y a un an (-17%).

http://www.zdnet.fr/actualites/ibm-revenus-en-baisse-pour-le-13e-trimestre-consecutif-39822668.htm

Au premier trimestre 2015, le CA d’IBM est passé au dessous de la barre des 20 milliards US$

http://www.journaldunet.com/solutions/cloud-computing/cloud-chiffre-d-affaires-d-ibm-au-premier-trimestre-2015-0415.shtml

en fin 2014, IBM affichait des résultats décevants: sur l’ensemble de l’année, le chiffre d’affaires atteint 92,8 milliards, en baisse de 6 % pour un bénéfice net de 15,8 milliards, en recul de 7 %.

http://www.lemonde.fr/economie/article/2015/01/21/ibm-continue-a-decevoir_4560057_3234.html